Принципы антикризисного управления на малых предприятиях. Стратегии предприятий малого бизнеса в условиях кризисных явлений Сущность и функции антикризисного менеджмента

1.Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка

естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.

В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних

предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же

появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по

данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных.

Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие

просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.

Проводимые сегодня процедуры банкротства многих

предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что

«делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для

последних трудности, они режут курицу, «несущую золотые яйца».

Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас

имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров – всего полпроцента занятых (для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки готовит управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса.

Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе –

«Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди.

Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера,

являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести

конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены

техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком

высокотехнологичных товар.

В крайне сложных современных условиях России реальных

успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне

подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять персоналом в условиях кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать современный менеджер – антикризисный управляющий?

2. Причины возникновения кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом . Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

3. Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе

диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

Соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

Соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

Степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

Социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности,

основные причины конфликтов;

Степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в

рамках предприятия в целом;

Характеристики существующей организационной культуры;

Уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

Степень участия работников разных уровней в управлении;

Социальная ответственность организации;

Характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

Степень эффективности существующей системы стимулирования;

Наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики

развития существующей системы управления персоналом не представляется

возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в

состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

Определение степени эффективности системы управления трудом в данной

организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим

реалиям деятельности предприятия;

Определение прогрессивности развития системы управления персоналом

организации, а также того или иного кадрового процесса;

Выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

Степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его

адаптивные возможности.

Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

Общие издержки организации на рабочую силу;

Доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой

продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления

персоналом является производительность труда работников. Постоянное

поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия

системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося

персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления

персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются

весьма сложными следующие:

Состояние социально-психологического климата в коллективе;

Степень удовлетворенности работников;

Готовность персонала к инновационной деятельности;

Степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы

количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких

качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,

экспертной оценки, и т.п.

Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,

обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при

определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности,

очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для

каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются

Суть антикризисного управления, несомненно, отличается от понимания управления в привычном общем употреблении. Антикризисное управление является функциональной областью менеджмента, отличающегося своими целевыми установками, проблематикой, задачами, средствами, методами и управленческими инструментами. Общий менеджмент берет за основу своей деятельности внутреннюю среду организации, приспосабливаясь к внешним изменениям посредством внутренних трансформаций. Для антикризисного управления, напротив, первична внешняя среда, ее развитие и динамика.

Критическое положение предприятий часто вызывается несоответствием их финансово-хозяйственных параметров и факторов окружающей среды, что обусловлено неверно выбранной стратегией, неграмотной организацией бизнеса, а в последствии - слабой адаптивностью к изменяющимся требованиям рынка.

В современных условиях российские предприятия в большинстве своем имеют неустойчивое финансовое состояние. Доля убыточных отечественных предприятий в период январь-июль 2013 г. составила 31,7 %, причиной чего явилось наличие просроченной задолженности по обязательствам, или, другими словами, наличие основной предпосылки финансовой несостоятельности и банкротства.

Невысокий уровень эффективности деятельности российских предприятий во многом определяется низкой конкурентоспособностью производимой продукции, что вызвано действием следующих факторов:

- увеличение экспорта в Россию продукции транснациональных компаний;
- вступление в ВТО;
- недостаточность инновационной активности предприятий;
- высокая степень физического и морального износа основного технологического оборудования;
- рост издержек производства, низкое качество продукции.

Стоимость производственных затрат на российских предприятиях в среднем выше, чем в Японии - в 2,8, США - в 2,7 раза; Франции, Германии и Италии - в 2,3, и Великобритании - 2,0 раза. Уровень износа основных средств в России в настоящее время достигает 60-65 %, в то время как в других развитых странах данный показатель не превышает 35 %.

Основная концепция антикризисного управления заключается в том, что оно должно быть основой текущего оперативного управления. Тем не менее, многие управляющие видят антикризисное управление только через институт банкротства. Сохраняется заблуждение российских менеджеров о том, что антикризисные меры должны предприниматься только при непосредственном наступлении кризисной ситуации.

Антикризисное управление в современных условиях должно быть превентивным, то есть не только обнаруживающим признаки кризиса на ранней стадии, но и заблаговременно прогнозирующим их, позволяющим сформировать варианты поведения предприятия, предотвратить ту или иную кризисную ситуацию. Кроме того, антикризисное управление должно быть адаптивным и своевременным. Необходимо не только прогнозировать изменения внешней среды и планировать соответствующие им изменения в деятельности предприятия, но и успевать разрабатывать антикризисные меры, внедрять их.

Российский опыт антикризисного управления показывает, что предприятия в основном выбирают стратегии восстановления, выхода, ликвидации, обороны. Зарубежный опыт предлагает выбор иных производственных стратегий:

- модернизация,
- реинжиниринг,
- диверсификации производства,
- аутсорсинг.

Зарубежный опыт диктует свои условия. Российским предприятиям необходимо осознавать, что в условиях глобализации мир бизнеса функционирует по единым стандартам. Сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления влекут за собой необходимость освоения новых систем и моделей антикризисного управления.

Зарубежная типология антикризисного управления предлагает корпоративный кризисный менеджмент, содержание которого раскрывается через следующие категории:

- Самодеятельное антикризисное управление;
- кризисный консалтинг;
- антикризисное управление под контролем кредиторов;
- антикризисное управление под руководством приглашенного антикризисного директора;
- интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.

Самодеятельное антикризисное управление наиболее присуще для Российских предприятий. Данному виду антикризисного управления наиболее подходит следующее определение - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже поздно что-либо планировать. Сущность данного управления состоит в том, что менеджер не наделен специальной подготовкой по антикризисному управлению и справляется со сложившимся кризисом своими усилиями. В свою очередь менеджер должен обладать не только специальными знаниями и определенным набором личностных качеств, но и приемами поведения в условиях экстремальной ситуации. Подготовка таких специалистов для российских предприятий, несомненно, требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса.

При антикризисном консалтинге антикризисным управлением занимается приглашенный по инициативе предприятия внешний антикризисный управляющий. Им осуществляется комплекс мероприятий, включающий экспресс-анализ, разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, разработку программы мер по выводу предприятия из кризиса, что в итоге объединяется в совокупный план антикризисных мероприятий. На российском рынке бизнес услуг антикризисный консалтинг не выделяется как отдельный вид услуги, а приглашение антикризисного консультанта из-за рубежа является весьма дорогостоящей услугой и лишь отдельные отечественные компании могут это себе позволить.

Антикризисное управление под контролем кредиторов - важная составляющая зарубежного антикризисного управления. Кредиторами зарубежных компаний зачастую являются коммерческие банки. Для банка весьма невыгодно иметь кризисного заемщика с угрозой невыплаты кредита. В связи с этим большинство зарубежных банков имеют специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния предприятий-заемщиков. При наличии угрозы кризиса данные подразделения предлагают предприятию комплекс мер по выведению заемщика из неустойчивого состояния, который в свою очередь является принудительным. При этом подходе выигрывают обе стороны: банк получает полное возмещение своих требований, предприятие - разработанный комплекс антикризисных мер, и как следствие, финансовое оздоровление. Данный зарубежный опыт должен быть интересен для российских компаний, поскольку является, в первую очередь, относительно низко-затратным, что играет важную роль в условиях финансовой неустойчивости.

В ситуации, когда собственник отмечает наличие проблем на предприятии, а существующее руководство не может с ними справиться, приглашается антикризисный менеджер. Специалист данного профиля не обязан обладать знаниями в определенной отрасли, он должен обладать такими качествами, как оперативная оценка сложившейся ситуации, быстрое и верное принятие решений и целеустремленность в действиях. Как правило, формой оплаты услуг такого специалиста выступает вознаграждение, рассчитываемое как доля прироста дохода компании, выплачиваемое в случае успешного антикризисного управления. В условиях российского бизнеса данный тип антикризисного управления применим с трудом, так как данные услуги стоят очень дорого, а российских представителей данного профиля деятельности нет.

Другим зарубежным подходом к организации антикризисного управления является внедрение в компании интегрированной системы управления рисками. Ее базисные характеристики состоят в том, что риск - это категория неопределенности, связанная с предстоящими событиями и их нежелательными последствиями. Кризис - частный случай риска, угрожающий жизнеспособности предприятия в целом. Управление рисками основывается на системном подходе и связано с идентификацией рисков и кризисов, и как следствие, воздействием на них. Интегрированное управление рисками - это процесс превентивного, систематического и непрерывного осознания рисков и кризиса, воздействия на них с позиций перспектив предприятия.

Интегрированная система управления рисками включает в себя следующие составляющие:

- выявление и оценка рисков посредством сканирования внешней и внутренней среды предприятия;
- постоянный мониторинг деятельности предприятия;
- обнаружение, осознание и применение основных направлений управления рисками;
- обучение персонала управлению рисками и кризисами;
- разработка плана и мер подготовки персонала к работе в антикризисном режиме;
- интегрирование результатов практического управления рисками в систему приоритетов предприятия.

Данный управленческий подход эффективно используется за рубежом не только на корпоративном, но и на государственном и муниципальном уровнях. Для российских же предприятий воплощение в жизнь интегрированной системы управления рисками сопряжено с нехваткой средств, медленной разработкой и внедрением мероприятий, необходимостью их постоянной актуализации в условиях быстроразвивающейся внешней среды.

В России существует точка зрения, что антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться с момента его основания. Этот взгляд на ситуацию должен мотивировать российские предприятия к модернизации мер и путей преодоления кризисного состояния. Необходимость обращения к зарубежному опыту обоснована слабой управленческой деятельностью предприятий в области антикризисного менеджмента.

Иванова Е.А.

Кандидат экономических наук, Донской государственный технический университет

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

Аннотация

Кризисные явления в экономике диктуют новые требования к стратегиям и стандартам управления предприятий малого бизнеса, что позволяет им «остаться на плаву» и повысить свою конкурентоспособность и устойчивость. Малый бизнес является тем «локомотивом» экономики, который позволит подняться на новый виток развития и обеспечить экономический рост страны. Предприниматели должны использовать качественно новые стратегии развития, менять свои ориентиры и бизнес-установки в деятельности предприятия.

Ключевые слова : малый бизнес, стратегия, принципы управления, конкурентоспособность.

Ivanova E.A.

PhD in Economics, Don State Technical University

THE STRATEGY OF THE ENTERPRISES OF SMALL BUSINESS IN CONDITIONS OF CRISIS

Abstract

The crisis in the economy dictate new requirements to policies and standards of management of small businesses, allowing them to “stay afloat” and to increase their competitiveness and sustainability. Small business is the “engine” of the economy, which will rise to a new stage of development and economic growth of the country. Entrepreneurs should use qualitatively new strategy for the development, improvement, change their orientation, and business installations in the enterprise.

Keywords: small business, strategy, principles of management, competitiveness.

Сложные системные преобразования, которые сейчас происходят в отечественной экономике, заставляют по-новому взглянуть на те отрасли и сферы, которые позволяют поднимать экономику страны в условиях санкций и ограничений. И важная роль в экономическом росте и импортозамещении принадлежит малому бизнесу.

С марта 2014 г. действует пакет санкций (финансово-экономических, научно-технологических, торговых и др.), введенных правительствами ряда стран в отношении России. А в результате сокращается объем внешней торговли Российской Федерации и уменьшается приток в страну иностранных инвестиций, что влечет за собой ряд негативных последствий.

Современная «война санкций» ограничивает переоснащение производственных предприятий с помощью средств и новых технологий зарубежных партнеров и инвестиций. Большинство европейских и американских компании полностью приостановили поставки технологий и оборудования в Россию . Непосредственно, это отражается и на малом бизнесе.

Малое предпринимательство является важным составным элементом рыночной экономической системы. Оно проникает во все системы экономической и социальной жизни общества: в производство, коммерцию, сферу финансов, теневую экономику, мир искусства и духовных ценностей.

Малое предпринимательство обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, обеспечивает специализацию и кооперацию, позволяет повысить гибкость и эффективность любого бизнеса .

Малый бизнес выполняет серьезные экономические и социальные задачи .

Общеизвестно, что дифференциация малого бизнеса в России объясняется несопоставимостью условий развития малых предприятий в Москве и Санкт-Петербурге и в остальных регионах страны .

Поддержка малого и среднего бизнеса в зарубежных странах имеет большое значение, так как является базой для стабильного развития экономики в этих странах. Развитие малого и среднего бизнеса в зарубежных странах идет более быстрыми темпами, чем в России .

К настоящему времени система поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) достигла невиданных ранее в нашей стране масштабов. В 2008 – 2013 гг. в российском малом, а в 2009 – 2010 гг. и в среднем бизнесе наблюдался бурный рост числа предприятий, характерный для периодов грюндерства.

Бурный рост, который можно условно назвать второй волной современного российского грюндерства в сфере МСП, начался в период кризиса 2008 – 2009 гг. За два года число малых предприятий (включая микро) выросло на 17%, а к концу 2013 г. – на 53% (табл. 1). Количество микропредприятий за этот период выросло на 65,2%. Отметим, что именно на малые предприятия (включая микро) приходятся наибольшие количество занятых и доля оборота российских субъектов МСП.

Таблица 1 – Характеристика малых предприятий России в 2008- 2013 гг.

Показатель	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Число предприятий, тыс.	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

В 2008 – 2014 гг. федеральные власти реализовали почти все предложения общественной организации “ОПОРА России”, предложения других российских союзов предпринимателей по ликвидации избыточных административных барьеров. В стране активизировалась работа по созданию специальных антикоррупционных механизмов в сферах деятельности государственных органов с повышенным риском коррупции. Создан институт защиты прав предпринимателей – федеральный и региональные омбудсмены по предпринимательству .

В то же время субъекты малого предпринимательства испытывают ряд проблем и трудностей, к которым можно отнести:

– более высокий уровень риска, вызывающий неустойчивое положение на рынке;

– зависимость от крупных компаний;

– слабая компетентность руководителей;

– повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования;

– трудности в привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов;

– неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров (контрактов) .

Анализ статистики говорит о том, что в 2013 году в РФ прекратили деятельность 932,8 тыс. индивидуальных предпринимателей (ИП), из них 98% по собственному решению. Такие решения обусловлены простотой процедуры ликвидации ИП, а также личной ответственностью ИП за несоблюдение требований законодательства.

Целесообразно при более детальном исследовании эффективности государственной помощи малому бизнесу в конкретном регионе рассматривать и другие мероприятия по поддержке предпринимателей, такие как: наличие бизнес-инкубаторов и технопарков, эффективность мероприятий по популяризации предпринимательства, количество микрозаймов, выданных на развитие, и другие .

Можно выделить четыре основных принципа совершенствования действующего механизма государственной поддержки малого бизнеса.

Квоты субсидирования бюджетам субъектов Российской Федерации на реализацию региональных программ развитиямалого бизнеса определяются исходя из темпов роста сектора, а не его абсолютной величины (таким образом поощряются происходящие сегодня позитивные изменения, а не давно достигнутые результаты).
Отказ от множественности видов субсидирования, распределяемых разными ведомствами по непрозрачным для регионов критериям, в пользу 4 – 5 широкоцелевых субсидий, которые субъект РФ может использовать с большей самостоятельностью.
Центр ответственности за сокращение пространственной асимметрии переносится на региональный уровень.
Для повышения экономической эффективности государственного финансирования на региональном уровне определяются перспективные направления развития малого бизнеса внутри каждого из муниципальных образований, и дальнейшая финансовая поддержка местных бизнес-проектов осуществляется только в указанных направлениях.

Таким образом, вместо существующей политики “консервации” достигнутого в стране уровня развития малого и среднего бизнеса и его ускоренного “восстановительного роста” в узком кругу и без того “развитых” субъектов РФ федеральным и региональным властям предлагается развивать способность прогнозировать будущие запросы городских округов и сельских муниципальных районов в соответствии с имеющимися приоритетами и природным, человеческим, материально-техническим и иным потенциалом .

Одним из направлений повышения конкурентоспособности малых предприятий в особенности, можно назвать использование развитых конкурентных преимуществ, основанных на конкурентных стратегиях.

Стратегическое планирование в малых фирмах либо отсутствует совсем, либо носит фрагментарный характер .

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие предпосылки:

1) стратегия должна существовать у руководителя в форме перспектив развития;

2) формировать стратегию руководитель может на уровне сознания и основана она на интуиции руководителя.

3) контроль осуществления стратегии остается за руководством;

4) необходимо иметь гибкое и продуманное стратегическое мышление;

5) предприятие малого бизнеса отличается гибкостью, реагирующей на все указания руководства;

6) для предпринимателей характерен поиск стратегий и отсутствие влияний прямых конкурентов в рыночных нишах .

Стратегическое планирование и управление отечественных предприятий характеризуется тем, что руководители предприятий проводят собственные исследования и прогнозы влияний внешней среды, определение ассортиментного перечня товаров и услуг, порядок расчета себестоимости и затрат, формируют ценовую политику, самостоятельно должны выбирать поставщиков, разработать собственную сбытовую политику и влиять на потребительское поведение. Все вышеприведенные задачи требуют единую сформированную и эффективную стратегию функционирования и развития предприятий.

Важное значение в стратегическом планировании малого бизнеса играют долгосрочные цели, направленные на достижение ключевых результатов и формирование конкурентных преимуществ. При этом важно выделить ключевые области, определяющие долгосрочные цели: место на рынке, инновации и технологии, маркетинг, производственный процесс, управление финансами и персоналом, менеджмент предприятия .

Ежегодно можно наблюдать разорение предприятий малого бизнеса, поскольку риски достаточно велики, а успех деятельности зависит от правильных стратегий.

Основными причинами разорений предприятий можно отнести:

1) недостаточный уровень компетентности учредителя и работников,

2) нехватка или отсутствие управленческого опыта руководителя;

3) нет перспектив и планов развития не среднюю и долгосрочную перспективу;

4) отсутствует стратегическое планирование;

5) расширяется деятельность без знаний реальных объемов ресурсов;

6) нехватка информаций о потребителях и поставщиках;

7) несоответствующие системы учета и документооборотов;

8) неактуальные данные маркетинговых исследований;

9) семейственность бизнеса;

10) правовые проблемы с законом;

11) неоптимальное делегирование обязанностей;

12) отсутствует сбалансированное управление финансами .

В кризис лучшая стратегия для реального сектора – представить, что выручка или прибыль компании сократилась вдвое. Каждому предприятию, как и государству, нужны три сценария развития событий и три набора действий в зависимости от каждого из них:

Оптимистичные – для персонала и внешних аудиторий;

Пессимистичные – для внутренних нужд;

Реалистичные .

Краткий список обязанностей руководителя, как считает Александр Высоцкий, основатель Школы Владельцев Бизнеса и «Высоцкий Консалтинг»:

Добиваться производства продуктов

Отдавать распоряжения,

Повышать ответственность подчиненных,

Разрабатывать инструкции и политику,

Организовывать

Планировать

Координировать деятельность

Инспектировать

Обучаться и обучать подчиненных .

Кризисные явления в экономике заставляют предприятия малого бизнеса по-новому взглянуть на цели, задачи и стратегию развития. Важной целью является сохранение лидерских позиций, повышение конкурентоспособности, высокие финансовые показатели. Самое важное, сохранять гибкость и мобильность, адаптация к реалиям, учитывать влияние явлений в экономике, политике, внешней среды, что характерно для современных отечественных предпринимателей.

Литература

Казанцев, С.В. Оценка влияния экономического спада и антироссийских санкций на регионы РФ// ЭКО. Всероссийский экономический журнал. – 2016. – №5.-С.55.
Федорова, Е., Федотова, М., Николаев, А. Оценка влияния санкций на результаты деятельности российских компаний // Вопросы экономики. – 2016. – №3-С.34
Смирнов, Д.В.Особенности институциональной инфраструктуры малого и среднего предпринимательства в региональной экономической системе: монография/ Д.В. Смирнов, В.В. Салий. – Ростов:Издательство «Азов-печать», 2015.- С.4-5
Князькина, Е.В. Адаптация как фактор конкурентоспособности малых строительных предприятий региона в условиях нестабильной экономической ситуации: монография.– Самара, Самарск. гос. арх.-строит. ун-т., – 98 c.
Подшивалова, М. Качество социально-экономических институтов, формирующих среду развития малого бизнеса//Вопросы экономики. -2014.-№6.-С.97-111
Багова, А. Опыт поддержки малого и среднего бизнеса в зарубежных странах (на примере Германии и Франции) // Предпринимательское право. Приложение «Бизнес и право в России и за рубежом». – 2013. -№ 1. -С. 7 – 12
Росстат (www.gks.ru).
Виленский, А.Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в современной России на второй волне грюндерства//Вопросы экономики.-2014.-№11. – С.95-106
Низова, Л.М., Малинкина, И. В. Предпринимательство на региональном уровне: приоритеты и проблемы // ЭКО. Всероссийский экономический журнал. – 2016.- № 1.- C. 70-76
Александров, П. Некоторые институциональные изменения в развитии малого предпринимательства //Общество и экономика. – 2015.- № 10.-C. 92-97
Алещенко, В.В. Малый бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики// ЭКО. Всероссийский экономический журнал.- 2014.- № 11.-C. 132
Князькина Е.В. Адаптация как фактор конкурентоспособности малых строительных предприятий региона в условиях нестабильной экономической ситуации: монография. – Самара. Самарск. гос. арх.-строит. ун-т, – 98 c.
Минцберг, Г.Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. - 2-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2016. - 365 с.
Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 468 с.
Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. А.А. Семеновой. - М. : Издательство «Русайнс», 2015. - 152 с.
Воронин, А.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.Д. Воронин, А.В. Королев. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 175 с.: ил
Цветков, В. Выручка компании упала в два раза: выжить помогут девять экспресс-советов//Генеральный директор.- 2016.-№6. – С.33
Высоцкий, А. Краткий список обязанностей руководителя//Стандарты управления бизнесом.-2016.-№12.-С.88-90

References

Kazantsev, SV Assessing the impact of the recession and anti-Russian sanctions on the regions of the Russian Federation // ECO. Russian Economic Journal. – 2016. – №5.-P.55.
Fedorov, EA, Fedotov, Moscow Nikolaev, A. Assessment of the impact of sanctions on the results of Russian companies // Questions of economy. – 2016. – №3-P.34
Smirnov, D.V.Osobennosti institutional infrastructure of small and medium-sized enterprises in the regional economic system: Monograph / DV Smirnov VV Saly. – Rostov: “Azov-print” Publisher, 2015.- S.4-5
Knyazkina, EV Adaptation as a factor in the competitiveness of small construction companies in the region in an unstable economic environment: Monograph Samara, Samara. state. arh.-building. University Press, 2011. -. 98 c.
Podshivalova, M. Quality of social and economic institutions that form the environment of small business // Problems of Economics. -2014.-№6.-S.97-111
bugs A. Experience of supporting small and medium-sized businesses in foreign countries (for example, Germany and France) // Business Law. The app “Business and Law in Russia and abroad.” – 2013. -№ 1. C. 7 – 12
Rosstat (www.gks.ru).
Vilna, A.Gosudarstvennaya support for small and medium-sized businesses in Russia today for the second wave of Gründerzeit // Questions ekonomiki.-2014.-№11. – S.95-106
Nizova, LM, Malinkin, IV Entrepreneurship regional priorities and problems // ECO. Russian Economic Journal. – 2016.- № 1.- C. 70-76
Aleksandrov, P. Some institutional changes in the development of small business // the Society and economy. – 2015.- № 10.-C. 92-97
Aleshchenko, VV Small business: spatial development and public policy priorities // ECO. National Economic zhurnal.- 2014.- № 11.-C. 132
Knyazkina EV Adaptation as a factor in the competitiveness of small construction companies in the region in an unstable economic environment: a monograph. – Samara. SAMARA. state. arh.-building. University Press, 2011. – 98 c.
Mintzberg, G.Strategicheskoe safari tour of the wilds of strategic management / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. from English. – 2nd ed. – Moscow: Alpina Publisher, 2016. – 365 p.
Fomichev, AN Strategic Management: A Textbook for universities / AN Fomichev. – M .: Publishing and Trading Corporation “Dashkov and K °», 2014. – 468 p.
Lozik, NF Strategic Management: textbook / NF Lozik, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; under the total. Ed. Dr. ehkon. Sciences, prof. AA Semenova. – M.: “Rusayns” Publishing House, 2015. – 152 p.
Voronin, AD Strategic Management: Textbook. Benefit / AD Voronin, AV Korolev. – Minsk Higher School, 2014. – 175 p .: silt
Tsvetkov, V. The company’s revenue fell two-fold: to help survive nine express tips // General direktor.- 2016.-№6. – P.33
Vysotsky, A. A short list of duties of head // Management Standards biznesom.-2016.-№12.-S.88-90

Специальность ВАК РФ08.00.05
Количество страниц 141

ГЛАВА 1. Социально-экономическое содержание предпринимательства и особенности функционирования малого бизнеса в сфере услуг.

1.1. Методологические аспекты предпринимательской деятельности.

1.2. Особенности функционирования малого бизнеса в сфере услуг.

1.3. Зарубежный опыт функционирования малого бизнеса и предпринимательства.

ГЛАВА 2. Современный механизм антикризисного управления.".

2.1. Особенности антикризисного управления в сфере услуг.

2.2. Формы и методы управления неплатежеспособными предприятиями.

ГЛАВА 3. Анализ причин возникновения кризиса на малых предприятиях сферы услуг.

3.1. Алгоритм проведения антикризисного управления на малом предприятии сферы услуг.

3.2. Методика разработки плана проведения антикризисного управления.

3.3. Совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Экономические основы антикризисного управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг»

Актуальность темы исследования.

Значение малого бизнеса для страны с формирующейся рыночной экономикой сложно переоценить. Переход к рынку невозможен без массового развития предпринимательского сектора экономики, которое нацелено на насыщение рынка товарами и услугами, преодоление отраслевого и территориального монополизма, расширение конкуренции, внедрение достижений научно-технического прогресса, повышение экспортного потенциала, укрепление экономической базы местных органов власти, развитие сел, малых и средних городов, возрождение народных промыслов и ремесел, решение экологических проблем.

Особое место в экономике занимают малые предприятия сферы услуг, которые в процессе своего существования прямо или опосредовано решают или помогают решать целый ряд социально-экономических задач.

В условиях обострения конкуренции, снижения платежеспособного спроса, ухудшения инвестиционного климата в стране, а также в результате действия целого ряда других факторов увеличилось число неэффективных, неплатежеспособных малых предприятий.

В этих условиях особенно актуальной становится проблема теоретического обоснования и практического применения системы антикризисного управления, которая включает целый ряд логических причинно-следственных, организационных и методических средств. При ее успешной реализации малое предприятие получаст новые перспективы развития.

Учитывая, что малое предпринимательство объективно по своей природе, является более рисковым по сравнению с крупным бизнесом в условиях нестабильной социально-экономической ситуации весьма актуальной становится задача выявления причин возникновения кризисных ситуаций и выработки комплекса мероприятий, позволяющих предотвратить его.

Следует отметить, что несмотря на значительное количество имеющихся разработок по проблемам предпринимательства и малого бизнеса, приходится отметить недостаточную исследован-ность данной проблемы с позиций антикризисного управления предприятиями малого бизнеса в сфере услуг.

В работах ряда авторов (Астахов В., Беляева С., Букрсев В., Восколович Н., Глушков Г., Гордиенко Г., Дашков Л., Долгопято-ва Т., Ефимова М., Жильцов Е., Иващенко Н., Ковалев В., Колпа-кова С., Короткое Э., Кошкина В., Кузьмина Д., Лапуста М., Ма-крак В., Муравьева А., Мягкова П., Науменко Б., Новицкий А., Орлов А., Осипов Ю., Пелих С., Райзберг Б., Скрябин В., Софии Т., Суюнчев М., Фадеев В., Федотова М., Яковлев В. и др.) рассматриваются причины кризисных ситуаций на предприятиях, дается анализ проявлений кризиса в различных системах и подсистемах хозяйственной жизни, организации предпринимательства и малого бизнеса, содержится анализ экономико-политических аспектов кризиса, связанных с недостатками государственного управления в переходный период, с чрезмерной либерализацией, резким и полным отказом от системы планирования и регулирования, фактическим самоустранением государства из хозяйственной жизни.

В ряде работ исследуются кризисные проявления на уровне экономической деятельности предприятий, затрагиваются проблемы реструктуризации, банкротства, поиска стратегии «выживания».

В рамках данной диссертационной работы исследуется современный механизм антикризисного управления и его применение на малых предприятиях сферы услуг с учетом особенностей их функционирования и социальной значимости.

Недостаточность теоретико-методологических разработок по проблемам антикризисного управления предприятиями малого бизнеса в сфере услуг, а также большая их теоретическая и практическая значимость обусловили выбор темы исследования.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретических и методологических принципов антикризисного управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг в условиях переходной экономики.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

1) теоретически обосновать социально-экономическую сущность предпринимательства и на этой основе выявить особенности функционирования малого бизнеса в сфере услуг;

2) уточнить понятие «антикризисное управление» и выявить особенности его проявления и функционирования в сфере услуг;

3) разработать методику совершенствования механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг;

Объектом исследования является малый бизнес в сфере услуг в условиях переходной экономики.

Предметом исследования является система антикризисного управления малым бизнесом в сфере услуг и механизм его совершенствования.

Теоретической и информационной основой диссертационного исследования послужили публикации отечественных и зарубежных ученых по проблемам развития, становления и функционирования предпринимательского сектора и малого бизнеса в сфере услуг, а также законодательные и нормативные акты по проблемам банкротства и антикризисного управления, официальные статистические данные по малому предпринимательству, первичные данные по ряду малых фирм.

Научная новизна диссертационного исследования:

Дано теоретическое определение малого предпринимательства как инициативной хозяйственной деятельности индивидуумов, направленной на получение прибыли, при их экономической и правовой самостоятельности, ответственности и личном капитале;

Выявлены и сгруппированы основные особенности функционирования малого бизнеса, связанные с его экономической природой и сущностью. На этой основе дано определение специфики антикризисного управления малыми предприятиями сферы услуг, учитывающее его неустойчивое состояние и большую вероятность возникновения кризисных ситуаций, а также представлена классификация кризисных ситуаций;

Разработаны методологические основы и направления проведения антикризисного управления предприятиями сферы услуг, включающие диагностику организационно-кадрового потенциала, мониторинг хозяйственно-экономической деятельности, а также разработку плана антикризисного управления на основе осуществления защитной и наступательной тактики его проведения.

Практическая значимость выполненного исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы при практической реализации механизма антикризисного управления малыми предприятиями сферы услуг, способствуя их устойчивости и выживанию в сложных социально-экономических условиях.

Работа может быть использована в учебном процессе при изучении зарубежного и отечественного опыта становления предпринимательства и малого бизнеса в сфере услуг, в том числе для преподавания курса «Экономика сферы платных услуг», а также при разработке учебно-методических материалов по проблемам антикризисного управления в соответствии с типовыми программами обучения специалистов по антикризисному управлению Федеральной службы по финансовому оздоровлению (ФСФО).

Апробация работы. Основные положения исследования докладывались автором на двух научно-практических конференциях: «Университетское образование» (Пенза, 11-12 апреля 2000 г.) и «Социально-экономическое положение и актуальные проблемы социальной защиты населения России» (Уфа, 16-17 мая 2000), методологических семинарах по проблемам антикризисного управления, а также совещаниях, проводимых под руководством ФСФО, а также нашли применение при разработке плана антикризисного управления ОАО «Стройсервис» г. Москва.

Логика и структура диссертации. Логика исследования основана на раскрытии социально-экономического содержания предпринимательства и особенностей функционирования малого бизнеса, анализе причин возникновения кризиса на малых предприятиях сферы услуг и разработке механизма антикризисного управления ими.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

Методология и практика антикризисного управления финансами интегрированных структур сферы рекреационных услуг 2011 год, доктор экономических наук Зиринов, Сергей Андреевич
Антикризисное управление предприятиями в регионе на основе мониторинга пороговых показателей предпринимательской деятельности 2007 год, кандидат экономических наук Соколов, Владимир Николаевич
Антикризисное управление на предприятиях сферы услуг: На примере Московского региона 1998 год, кандидат экономических наук Дуборкина, Ирина Альбертовна
Организационно - экономический механизм антикризисного управления предприятиями сферы услуг на основе учета фактора времени 2012 год, кандидат экономических наук Еронкевич, Наталья Николаевна
Экономическая система обеспечения безопасности предпринимательства в регионе 1999 год, доктор экономических наук Алешин, Валерий Алексеевич

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Уранский, Тимур Рубинович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление рыночной экономики непосредственным образом связано с активизацией предпринимательства и особенно в сфере малого бизнеса. В предпринимательстве как и в любом сложном общественном явлении, сочетающем консерватизм его основополагающих принципов и начал с динамикой саморазвития.

Соглашаясь с устоявшимся взглядом на предпринимательство как на профессиональную специфическую деятельность, мы определяем его как инициативную хозяйственную деятельность индивидуумов, обусловленную их экономической и правовой самостоятельностью и ответственностью, базирующуюся на их личном капитале и направленную на получение прибыли.

Социальная значимость малого предпринимательства определяется массовостью группы мелких собственников - владельцев малых предприятий и их наемных работников, общая численность которых является одной из наиболее существенных качественных характеристик любой страны с развитой рыночной экономикой.

Анализируя предпринимательскую среду сферы услуг, можно выделить ряд причин, тормозящих развитие малого предпринимательства, несмотря на усиление внимания к этой проблеме государства и многих субъектов Российской Федерации.

Во-первых, сложная экономическая обстановка, сложившаяся в стране: инфляция, спад производства, разрыв хозяйственных связей, ухудшение платежной дисциплины, высокий уровень процентных ставок, слабая правовая защищенность предпринимателей.

Во-вторых, низкий уровень организационно-экономических и правовых знаний предпринимателей, отсутствие должной деловой этики, хозяйственной культуры как в малом бизнесе, так и в государственном секторе сферы услуг.

В-третьих, негативное отношение определенной части населения, связывающей предпринимательство напрямую только с посредничеством, куплей-продажей и финансовыми нарушениями.

В-четвертых, неотработанность организационных и правовых основ регулирования развития малого предпринимательства на региональном уровне.

Развитие малого предпринимательства при наличии соответствующей государственной политики позволяет ускоренно формировать конкурентные рыночные отношения, осуществлять структурную перестройку экономики, создавать новые рабочие места, активизировать научно-технический прогресс, способствует формированию мощного социального слоя активных собственников и предпринимателей, составляющих социальную базу рыночных реформ и условия стабильности в обществе.

Как видно из анализа, основными факторами, сдерживающими развитие малого бизнеса, являются:

Политическая и экономическая нестабильность;

Несовершенство законодательной и нормативно-правовой базы;

Неэффективность финансово-кредитной системы поддержки малого предпринимательства;

Недостаточное количество доступных для малого предпринимательства технологий;

Трудности в получении малыми предприятиями необходимых помещений и оборудования;

Отсутствие доступа к необходимой информации;

Сложная криминогенная обстановка;

Неотлаженность механизма государственной поддержки малого предпринимательства;

Недостаточная подготовленность к работе в условиях рынка как предпринимателей, так и руководителей, персонала структур, призванных поддерживать или взаимодействовать с малым предпринимательством.

В настоящее время многие российские предприятия являются либо неплатежеспособными, либо испытывающими значительные затруднения в финансовой, производственной и других областях своей деятельности. Причиной этому выступают сложные, неоднозначные макроэкономические условия, которые усугубляются ошибками самих предпринимателей. Поэтому в условиях российской экономической действительности стало не только актуальным, но и крайне необходимым применение предприятиями, желающими сохранить свое благополучие или выйти из кризиса, особого вида управления, которое получило соответствующее название -антикризисное управление, которое можно определить как совокупность специфических систем, процессов и методов, направленных на предвидение или ликвидацию кризиса с минимальными потерями.

Чтобы избежать последствий кризиса, на предприятии необходимо использовать антикризисное управление, сущность которого можно определить следующим образом: антикризисное управление - это способность вырабатывать оптимальные пути выхода из кризисной ситуации, определять приоритетные ценности предприятия в условиях кризиса, координировать деятельность предприятия и его работников по предвидению кризиса, добиваться эффективности их труда в экстремальных условиях. Другими словами, антикризисное управление - это управление, направленное на предотвращение или смягчение кризисов, а также на удержание функционирования предприятия в режиме выживания в данный период и выход предприятия из кризиса с минимальными потерями.

Проблемы антикризисного управления характерны для предприятий и организаций всех отраслей, однако, наиболее остро этот вопрос стоит в сфере услуг, так как именно в этой сфере сосредоточено основное число малых и средних предприятий, для которых, как показывают исследования, наиболее реально ухудшение положения дел и наступление кризиса в деятельности. На предприятия сферы услуг особенно сильно действует множество факторов как внешних, так и внутренних, влияние которых вызывает возникновение кризисной ситуации.

Система антикризисного управления предприятиями сферы услуг предполагает использование при ее формировании различных подходов, в том числе:

Комплексного с учетом всех аспектов управления и их взаимосвязи;

Интеграционного с исследованием процессов как по вертикали, так и по горизонтали;

Динамического, а также воспроизводственного и других, обусловливает ее большую гибкость и способность к диверсификации.

Система антикризисного управления должна создавать условия для быстрой реакции на изменения внешней и внутренней среды, что будет способствовать расширению диапазона выбора вариантов поведения в кризисе, т.е. принятию эффективных управленческих решений, формированию стратегических ориентиров и целей, разработке инновационных программ и внедрению инвестиционных проектов.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Уранский, Тимур Рубинович, 2000 год

1. Абалкин Л.И. Стратегическая цель возрождение стра-ны.//ЭКО, 1999, № 1.С. 12-18.

2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению./Под ред. Г.П.Иванова. -М.: Закон и право. ЮНИТИ, 1995.0-320 с.

3. Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательст-во./Пер. с англ. - М.: Financial Research Associates, Ltd, 1995. -80 с.

4. Архипов А., Баткилина Г. Государство и малый бизнес: финансирование, кредитование и налогообложение.//Вопросы экономики, 1997,№4. С. 141-151.

5. Аюшев А.Д., Дидович А.П. Финансовый аспект деятельности малого предпринимательства. Учебное пособие. Иркутстк: ИГЭА, 1998.- 146 с.

6. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов./Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн./Под общ. Ред. Г.Л.Багиев. М.: ОАО «Экономика», 1999. - 703 с.

7. Баженов Ю.К., Баженов А.Ю. Малое предпринимательства: практическое руководство по организации и ведению малого бизнеса.-М., 1999.- 102 с.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. - 480 с.

9. Беков Р.С. Предпринимательство в России./Под ред. Т.И.Трубицыной. Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 1997. - 163 с.

10. Блинов А.О. Малое предпринимательство: организационные и правовые основы деятельности. 2-е изд., перераб. И доп. -М.: Ось-89, 1998.-335 с.

11. Блинов А.О. и др. Государство и бизнес: механизм реализации. Учебно-методическое пособие./А.О.Блинов, А.А.Федулин,

12. B.С.Мингалев. М.: Гос. Акад. Сферы быта и услуг, 1998. -356 с.

13. Блинов А., Голаенко Н. Малый бизнес в России: вчера, сегодня и завтра. Учебно-методическое пособие. Краснодар, 1996. -460 с.13. «Больные» вопросы малых фирм.//Инновации, 1998, № 4-5. С. 57-62.

14. Бреев Б.Д., Вороновская О.Е. Методы Государственной финансовой поддержки малого предпринимательства в условиях ограниченности средств. М., 1998. - 65 с.

15. Бреславцева Н.А., Гусева С.Н. Основы управленческого учета на предприятиях сферы услуг и малого бизнеса. Учебн. пособие. Шахты-Дон. Гос. Акад. сервиса, 1999. - 80 с.

16. Бродертон К. Мелкие предприяттия и стратегическое управле-ние.//Проблемы теории и практики управления, 1991, № 2. С. 85-88.

17. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Учебник. М.: Дело, 1998.-220 с.

18. Буянкина А.Н. Малый бизнес: государственное регулирование. -М., 1998.-227 с.

19. Васенёва Н. Руководство для несостоятельных должников, или как грамотно стать банкротом.//Экономика и жизнь, 1999, № 1.1. C. 26.

20. Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России.//Вопросы экономики, 1996, № 7. С. 30-38.

21. Витрянский В.В.В поисках компромисса.//Экономика и жизнь, 1999, № 15. С. 27.

22. Витрянский В.В. Реформа законодательства о несостоятельности (банкротстве).//Вестник Высшего Арбитражного Суда российской Федерации, 1998, № 2 (Специальный впуск). С. 79-96.

23. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1998.-395 с.

24. Гаранькина Л. Основные элементы московской системы поддержки малого бизнеса.//Российский экономический журнал. 1996, №9. С. 51-54.

25. Гаранькина Л.Системная поддержка малого предпринимательства: столичная модель.//Российский экономический журнал. 1996, №8. С. 81-82.

26. Герасимонко В.ВФ. Ценовая политика фирмы. М.: Финста-тинформ, 1995. - 192 с.

27. Глушенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.: Вестник, 1996. -336 с.

28. Гордиенко Г.А. Предпринимательство определяющий фактор развития экономики России. - СПб. ИСЭП РАН, 1999. - 213 с.

29. Государственная поддержка малого предпринимательства в странах с развитой рыночной экономикой.//Маркетинг, 1995, №4. С. 97-109.

30. Гражданский Кодекс Российской Федерации.

31. Грамотенко Т.А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. М.: ПРИОР, 1998, -176 с.

32. Гуц Д.О. Банкротство инструмент исполнения денежных обязательств. Практическое пособие. - М.: ПРИОР, 1998. - 112 с.

33. Ефимычев Ю.И. и др. Малый бизнес./Ю.И.Ефимычев, Л.В.Стрелкова, В.М.Лучинкин. Н.-Новгород: Тзд-во Нижегородского ун-та им. Н.И.Лобачевского, 1998. - 126 с.

34. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). Учебник для вузов. Изд. 2-е испр. и доп. М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. - 250 с.

35. Жильцов Е.Н. Экономика общественного сектора. Учебное пособие. М.: ТЕИС, 1998, - 308 с.

36. Жильцов Е.Н. Экономика общественного сектора и некоммерческих организаций. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995.

37. Жильцов Е.Н. Экономика платных услуг. Казань, 1996. -204 с.

38. Закон Российской Федерации № 88-ФЗ от 14.06.95 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

39. Закон Российской Федерации «О едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности».

40. Закон Российской Федерации № 222-ФЗ от 29.12.95 г. «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства».

41. Закон Российской Федерации «Об образовании» от 22.05.92 г.

42. Закон РСФСР «О предприятиях и предпринимательской дея-тельности.//Экономика и жизнь, 1991, №4. С. 16-18.

43. Ильин В.а., Жирнов Е.М. Малый бизнес в регионе: тенденции и проблемы развития. Вологда, 1998. - 54 с.

44. Кабаков B.C. и др. Предпринимательство и менеджмент в малой фирме. Учебное пособие./В.С.Кабаков, А.И.Михайлушкин, П.Д.Шимко. СПб.: СПб.ГИЭА, 1998. - 197 с.

45. Кабанов И. Аналитическое обеспечение предпринимательской деятельности.//Банк, 1996, № 7. С. 58.

46. Капелюк З.А. Экономика малого предпринимательства. Учебное пособие. Новосибирск, 1998. - 247 с.

47. Карлсон Д. Типичные ошибки малого бизнеса./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1998.-220 с.

48. Кашанина Т.В. Предпринимательство (правовые основы). М.: Юридическая литература, 1994. - 176 с.

49. Кен X. Малое предпринимательство. Практ. пособие. М.: ИНФРА-М, 1998.- 167 с.

50. Клейнер Г.Б., Тамбовцев B.JL, Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопас-ность./Под общ. Ред. Г.Б.Клейнера. М.: Экономика, 1997. -280 с.

51. Козлова O.J1. Малые предприятия. Основы их налогообложения в современных условиях. М., 1998. - 269 с.

52. Колпаков С. Мониторинг состояния и развития частных пред-приятий.//Предпринимательство в России, 1998, № 4. С. 38-44.

53. Комлев Е.Б. Основы малого и среднего бизнеса. Учебное пособие.-М., 1997.-110 с.

54. Комментарии к Гражданскому Кодексу Российской Федерации: Руководитель авторского коллектива и ответственный редактор, проф. О.Н.Садиков. М.: КОНТРАКТ-ИНФРА-М, 1997. Ч. 1.-778 е.; ч. 2-800 с.

55. Котлер Ф. Маркетинг. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1998.-896 с.

56. Криченко С.И. Малое предпринимательство и самозанятость. -Ростов н/Д, 1998.-96 с.

57. Крутик А.Б., Горенбургов М.А. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации. Учебное пособие. Спю: Бизнес-пресса, 1998.-295 с.

58. Кузьмин Д. Кооперация мелких товаропроизводителей как инструмент хозяйственного управления.//Проблемы теории и практики управления, 1999, № 3.

59. Курс предпринимательства. Учебник для" ву-зов./В.Я.Горфинкель, В.А.Швандар, Е.М.Куприянов и др./Под ред. проф. В.Я.Швандара. -М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. -439 с.

60. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 1997. 320 с.

61. Лисин Б.К. Малое инновационное предпринимательство в Рос-сии.//Инновации, 1997, № 4. С. 5-12.62. 125. Люсов А.Н. Предпринимательство и институциональные структуры управления рыночной экономикой.//Деньги и кредит, 1994, №3. С. 19-28.

62. Ляшенко М.В. Развитие малого бизнеса в переходный пери-од.//Регион: экономика и социология, 1998, № 3. С. 124-131.

63. Макрак В.А., Новицкий А.Г., А.Г.Чесноков. Предпринимательство и наллоговая система в России. М.: Бизнес Контакт, 1996.- 145 с.

64. Малое предпринимательство: управление и организация. М.: ДеКА, 1998.-85 с.

65. Малый бизнес в России состояние, проблемы и перспективы (аналитический обзор)//1-й Всероссийский съезд представителей малых предприятий. - М., 1996. - 125 с.

66. Малый бизнес в России: оценка ситуации.//Общество и экономика, 1996, №9-10. С. 91-111.

67. Малый бизнес на Северо-Западе.//Экономика и жизнь, 1996, № 16. С. 39.

68. Малый бизнес в России: проблемы становления и разви-тия.//Вопросы экономики, 1994, № 11. С. 92-160.

69. Магомедов Ш.М. Предпринимательство в России: теория и практика.

70. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. - М.: Центр, 1997.- 168 с.

71. Мескон М.Х., Альберт М., Хедори Ф. Основы менеджмен-та./Пер. с англ. М.: Дело. - 800 с.

72. О несостоятельности (банкротстве) кредитных организа-ций./Федеральный закон РФ, № 40-ФЗ от 25.02.99.//Российская газета, 1999, 4 марта. С. 5.

73. Основы стратегического планирования. Учебно-методическое пособие. СПб: Знание, 1998. - 96 с.

74. Пел их А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. М.: Гарда-рика, 1996.-144 с.

75. Петров П.А. О финансовой поддержке малого и среднего биз-неса.//Финансы, 1994, № 3.

76. Петрова И.И., Чемурзиев Б.А. Особенности стратегического планирования в условиях малого бизнеса. СПб.: СПб. ГУЭФ, 1998. --26 с.

77. Планирование в малом бизнесе. Учебное пособие./Сост.: Дуле-сов А.С., Кривошеева С.А. Абакан: ХГУ, 1999. - 78 с.

78. Постановление СМ СССР от 08.08.90 г. № 790 «О мерах по созданию и развитию малых предприятий».

79. Постановление СМ РСФСР от 18.07.91 г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР».

80. Постановление СМ РСФСР от 08.06.92 г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР».

81. Постановление Правительства РФ от 11.05.93 г. № 446 «О первоочередных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

82. Постановление Правительства РФ от 03.02.94 г. № 65 «О фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере».

83. Постановление Правительства РФ от 29.04.94 г. № 409 «Об утверждении Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 1994-1995 гг.».

84. Постановление Правительства РФ от 01.12.94 г. № 1322 «О мерах по обеспечению участия малых государственных предприятий в реализации государственных программ и выполнения заказов для государственных нужд».

85. Постановление Правительства РФ от 24.12.94 г. № 1418 «Об утверждении перечня видов деятельности, на осуществление которых требуется лицензия».

86. Постановление Правительства РФ от 28.10.95 г. № 1045 «О государственном комитете Российской Федерации по поддержке и развитию малого предпринимательства».

87. Постановление Госкомстата РФ от 4 октября 1994 г. № 192 «Об утверждении единовременной государственной статистической отчетности о деятельности малых предприятий».

88. Предприятие банкрот. - М.: ПРИОР, 1998. - 240 с.

89. Проблемы совершенствования антикризисного (арбитражного) управления./Коллектив авторов под ред. А.И.Муравьева. -СПб: СПб ФВШПП, 1999. 143 с.

90. Проблемы финансовой поддержки малого предпринимательст-ва.//Финансовая газета, 1996, № 12. Приложение (регион, выпуск). С. 9.

91. Радаев В. Экономическая функция и психологический аспект предпринимательства.//Российский экономический журнал, 1995, № 10. С. 89-96.

92. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий. Метод. Пособие./П.В.Баранов. М.: КОНСЭКО, 1998.-131 с.

93. Разумнова И.И. Франчайзинг система реализации товаров и услуг.//США: экономика, политика, идеоллогия, 1998, № 4. С. 22-29.

94. Региональное исследование по формированию частного сектора. Этап Ш. Промежуточный отчет но обследованию предприятий (контракт № IBC-034). М.: МАУ, 1996.

95. Романов A.M., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства: опыт зарубежных корпораций. -М.: Финансы и статистика, Банки и биржи, 1993. 96 с.

96. Савкин В.И. Формирование социально-экономической среды развития малого предпринимательства. Автореф. канд. дисс. -М., 1999.-22 с. .

97. Сергеев В.А. Основы инновационого предпринимательства. Учебно-практическое пособие. Ульяновск: УлГТУ, 1998. - 143 с.

98. Сергейчев Н.Ю. Малое предпринимательство: история развития, зарубежный опыт и проблемы его становления в России. -Н.-Новгород, 1998.-58 с.

99. Система поддержки и развития малого предпринимательства в Москве.-М.:ИЭ РАН, 1998.-362 с.

100. Софина Т.Н. Сфера услуг: трансформации в рыночной экономике. СПб.: СПГУЭФ, 1999. - 129 с.

101. Справочник по малому предпринимательству: Регистрация. Постановка на учет. Лицензирование. Налогообложение. Права и обязанности. Ответственность. Взаимные расчеты. Ценные бумаги. Договоры./В.М.Пустозерова, А.А.Соловьев. -М.: ПРИОР, 1999.-299 с.

102. Стратегическое планирование./Под ред. Э.А.Уткина. М.: ЭКМОС, 1998.-440 с.

103. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под общ. Ред. проф. А.П.Градова, проф. Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.

104. Суюнчев М.М. Малый бизнес как определяющий фактор развития конкуренции. М., 1999. - 40 с.

105. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов./Г.З.Базаров, Л.П.Белых и др./Под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. М.: Закон и право, IOIIIГШ, 1996. - 469 с.

106. Указ Президента РФ от 30.11.92 г. № 1485 «Об организационных мерах по развитию малого и среднего бизнеса в Российской Федерации».

107. Указ Президента РФ от 06.06.95 г. № 563 «О государственном комитете Российской Федерации по поддержке и развитию малого предпринимательства».

108. Указ Президента РФ от 04.04.96 г. № 491 «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации».

109. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Учебник для вузов. -М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 1997. 399 с.

110. Фадеев В.Ю. Малое и среднее предпринимательство в условиях перехода к рынку. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУП, 1998.-230 с.

111. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) № 6-ФЗ от 08.01.98.//Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, 1998, № 2 (Специальное приложение). С. 3-78.

112. Шумпетер Д. Теория экономического развития./Пер. с нем. -М.: Прогресс, 1982. 286 с.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

2170 _м_курс
курсовая работа "Управление предприятием в условиях кризиса".
Предприятие это представлено в хабаровске филиалом
Так что анализ по местному предприятию

Введение…………………………………………… …….………..…….3
Глава I Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса………………………………….5
1.Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии……………5
2.Особенности управления предприятием в условиях кризиса…………9
3.Понятие антикризисного управления…………… …………………….12
Глава II Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»…………………………………………………….17
1.Краткая характеристика предприятия………… ………………………17
2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса………………………………………………..20
Глава III Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса…………………………………………………...… .30
Заключение……………………………………… …………………...39
Список использованной литературы………………..…….41
Приложение

Введение

Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности, коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Термин "антикризисное управление" становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий по предотвращению негативных явлений.
Теория и практика антикризисного управления в России динамично развивается, о чем свидетельствует пристальное внимание к этой проблематике специалистов в области антикризисного управления, юристов, экономистов, научных работников, органов власти.
На современном этапе социально- экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы.
Цель исследования - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по управлению промышленным предприятием в условиях кризиса. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
1.Обобщение существующих теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса.
2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса.
3.Разработка мероприятий совершенствования системы управления предприятием для выхода из кризиса.
Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиям ЗАО "Тульский завод РТИ", на основе данных предоставленных его Хабаровским представительством. Предмет исследования - теоретические и практические вопросы применения антикризисного управления предприятием ЗАО "Тульский завод РТИ".

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально- экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисы являются характерной чертой капиталистического способа производства и должны отсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такие теоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только "трудности роста". Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее, идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политики развития производства.
Понятие "кризис" теснейшим образом связано и с понятием "риск", которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.
Кризис- это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.
Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.
Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.
Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.
С точки зрения кризисного управления кризис- это: и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании.
М. Реджестер, один из ведущих специалистов в области управления кризисами, дает такое определение: "Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которое по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации".Здесь представлены все существенные аспекты кризисной ситуации: событие произошло, его уже не изменить; следует немедленно заняться "лечением" информационного представления события; информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.
Существует следующая типология кризисов и возможных сценариев их развития:

Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции, до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Под это определение, к примеру, подпадают слухи.

Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов:

Кризисы – происшествия. Сюда входят кризисы экологического характера, связанные с деятельностью предприятий, несущих урон и угрозу окружающей среде и жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из- за прямых угроз предприятию в форме шантажа.

Социальные кризисы. Это кризисные ситуации, обусловленные социальной структурой и социально- производственными связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

Экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими. Однако считается, что вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией.

Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия.
Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.
При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

Особенности управления предприятием в условиях кризиса

При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.
Снижение прибыльности предприятия означает и снижение его цены. Цена предприятия – это приведенные к настоящему времени потоки выплат кредиторам и акционерам. Цена может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает, значит наступает полное банкротство.
Таким образом, процесс, первым признаком которого является относительное снижение прибыльности, может привести предприятие к банкротству.
Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.
Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля "вклада" которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.
Наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы – крупные научно – технические сдвиги, при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.
Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:
- конкурентная среда и позиция предприятия;
- принципы деятельности;
- ресурсы и их использование;
- применяемые маркетинговые стратегии и политики;
- качество и уровень финансового менеджмента.
Другим важным фактором возможной неудачи предприятия является чрезмерные издержки производства продукции из- за значительной доли непроизводительных затрат. Пути сокращения их достаточно подробно исследованы в экономической литературе и известны практикам: сокращение устаревших и излишних производственных мощностей, удешевление технологических процессов, их интенсификация, устранение брака, потерь от нерационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственной структур, продажа и ликвидация убыточных производств, освоение производства высокорентабельной продукции.С этими мероприятиями зачастую связывают и повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Однако здесь необходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке.
В литературных источниках последних лет отмечается, что весьма эффективным является участие предприятия в рациональном разделении труда, в частности субподрядным способом производства на основе договорных отношений по отдельным изделиям или комплектующим на мелких и средних фирмах, а также создание так называемых рисковых предприятий, способных быстрее внедрять и отрабатывать новые технологии, реагировать на изменения требований рынка.
Для российских предприятий представляется весьма сложным выделить приоритетность всех отмеченных факторов. И все- таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор- политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по- видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально- технического обеспечения, сбыта продукции.
К этой приоритетной группе факторов следует, разумеется, отнести и высокие темпы инфляции в России. Несмотря на некоторое замедление ее темпов в последнее время, постоянные инфляционные ожидания отнюдь не способствуют реализации предприятиями своих стратегических целей. Сопряженные с недостаточно гибкой, а зачастую попросту разорительной, особенно для диверсифицирующихся предприятий, налоговой системой государства, кредитной политикой, высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Высокие цены, назначаемые предприятиями на свою продукцию, зачастую имеют причиной не столько необоснованную ценовую политику этих предприятий, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведет в свою очередь к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.
Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов.
Кризис в России, безусловно, существует, его симптомы стали очевидны уже летом 2008 года. Мировой финансовый кризис лишь подстегнул необратимые процессы в российской экономике. Еще до того, как заговорили о финансовой катастрофе, надвигающейся с запада, наша экономика столкнулась с рядом проблем, которые требовали решения давно, но стали критическими в последние месяцы. В промышленности значительно выросли затраты на электроэнергию и трудовые издержки. Развитие подавляющего большинства предприятий стало происходить исключительно за счет инвестирования дополнительных средств, а не благодаря оптимизации производственного процесса. Трагизм ситуации заключается в том, что, имея внутренние ресурсы и возможность привлечь инвестиции, российские предприятия не вышли на качественно новый уровень организации производства и управления. Новый перспективный проект под руководством команды талантливых профессионалов может не иметь успеха, если он реализуется на базе предприятия, где схема производственного процесса неэффективна и технологическое обеспечение не соответствует современным требованиям. Именно такую историю мы наблюдали и продолжаем наблюдать на российском рынке. Инфраструктура и средства производства на предприятиях устарели, современные управленческие, информационные и промышленные технологии только начинают вводиться.

Понятие антикризисного управления

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.
В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. Анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения классификации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (рис.1)

Рисунок 1. Классификация типов и видов диагностики кризисов

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.
В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.
Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с различным толкованием понятия управления размывают возможность их доказательной классификации, трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента. Отсутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономической науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисного управления.
Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управлении, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве различных точек зрения. Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим объектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или прошлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному состоянию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных исследований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управлению конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия.
Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур собственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отношений по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оценить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима система критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров исследуемых объектов от их нормативных значений, определение характера отклонений и причин их вызвавших.
Диагностические исследования в антикризисном управлении должны также определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую ценность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий.
Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория антикризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий.
В целом управление компанией, которая находится в состоянии кризиса или прогнозируется, что внешние факторы способствуют развитию кризисных явлений внутри организации, должно быть изменено, причем такое изменение должно происходить в соответствии с развитием самого кризиса. Если кризис диагностируется уже на стадии обострения (или хронического течения), то говорить о создании эффективного управления компанией сложно и скорее всего потребуются категоричные и возможно агрессивные меры по ликвидации проблем, связанных с кризисом. Если изменение управления осуществляется на первой стадии или стадии зарождения кризиса, то уже можно прогнозировать хорошие результаты (при наличии адекватной программы таких изменений) и в этом случае изменения в управлении предприятием позволят не только пройти кризис с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие.

Глава II. Анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ЗАО «Тульский завод РТИ»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Тульский завод РТИ - одно из ряда ведущих предприятий Российской Федерации, изготавливающих резинотехнические изделия. В Хабаровске предприятие представлено филиалом, расположенным по адресу ул. Промышленная, 22.
В мае 2007 года завод отметил 60-летний юбилей. Свою первую продукцию предприятие выпустило в 1947 году: резиновую обувь, прорезиненные костюмы и вентиляционные трубы для шахт. Современное оборудование, квалифицированные кадры позволили значительно расширить номенклатуру, повысить качество и конкурентоспособность изготавливаемой продукции, стать единственным производителем ряда изделий. Сегодня специалисты ТЗ РТИ производят свыше 10 000 наименований изделий.
Стратегия предприятия построена на обеспечении потребностей в резиновых-технических изделиях производств оборонной промышленности, ж/д подвижного состава, машиностроения, автомобилестроения. С этой целью проводится комплекс мероприятий по модернизации технологических процессов, приобретено современное компьютеризованное оборудование (литьевые, вакуумные пресса, предформователи и др., проводится сертификация продукции (РТИ для подвижного состава, трубы вентиляционные шахтные, манжеты армированные для валов, элементы виброизоляторов резинометаллические), а также системы менеджмента и качества (№: 6300.312171/ЗЛ), аккредитована центральная заводская лаборатория, аттестован участок изготовления резины специального назначения. Это позволяет производить высококачественную и конкурентно-способную продукцию.
В ноябре 1995 года завод вошел в число пяти тысяч ведущих предприятий, имеющих статус «Лидеры Российской экономики».
Завод сотрудничает со всеми регионами России и ближнего зарубежья. Наиболее крупными потребителями являются предприятия ЗАО МТЗ «Трансмаш», ЗАО «Липецкий металлургический завод «Свободный Сокол», ФГУП «Звод им. Серго», ИЭЦП «ВНИИСТ», ЗАО «Минский завод отопительного оборудования», завод «Автозапчасть». ЗАО «Ливгидромаш», АП «Шахта им. А.Ф. Засядько», ЗАО «Завод Водоприбор, ЗАО «Арнест», ЗАО «Тверской экскаватор», ФГУП ПО «Авангард», ФГУП «Пермский завод «Машиностроитель», Воронежский тепловозоремонтный завод, филиал ЗАО «РЖД», ЗАО «Тяжпромарматура», ЗАО НПО «Искра», Ульяновский автомобильный завод и многие другие.
Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм "Пирелли", "Сайяг", "Десма", "Рэп", "Шольц", "Круп" и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.
Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности. Основными видами деятельности являются:

производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;

строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;

добыча и переработка мела;

проведение технических, технико-экономических, финансовых, правовых и иных экспертиз и консультаций;

производство товаров народного потребления;

информационное обслуживание;

торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;

организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

транспортировка грузов на всех видах транспорта;

транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ЗАО "Тульский завод РТИ" и сторонних заказчиков;

оказание транспортно-экспедиторских услуг организациям и населению города Балаково;

оказание услуг складского хозяйства;

организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;

организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания и бензозаправок, реализация горючесмазочных материалов;

экспортно-импортные операции;

внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.

В условиях конкуренции на рынке предприятие стремиться обеспечить себе лидирующие позиции.
ЗАО "Тульский завод РТИ" является лидером рынка РТИ, а по многим видам продукции - и монополистом, следовательно, это предъявляет дополнительные требования к ЗАО "Тульский завод РТИ", так как на него ориентируются предприятия-конкуренты.
В условиях кризиса, возникшего в автопромышленности России, именно за счет монопольных позиций ЗАО "Тульский завод РТИ" понесло значительные потери.

2.2.Диагностика финансового состояния предприятия и оценка управления в условиях кризиса

Проанализируем финансовые показатели и оценим вероятность возникновения финансового кризиса на предприятии.
Согласно ФЗ "О финансовой несостоятельности (банкротстве)" от 27 сентября 2002 года если должник свыше трех месяцев не выполняет свои обязательства по денежным платежам и (или) обязанности по уплате обязательных платежей, тогда он может быть признан банкротом. Иначе говоря, если против предприятия не возбуждено дело о его банкротстве нельзя приравнивать финансовый кризис к возможному банкротству.
В данном случае исследуется не возможность банкротства и ликвидации предприятия, а степень проявления кризисов, особенно эволюционных.
Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

легкий финансовый кризис;

глубокий финансовый кризис;

финансовая катастрофа.

Рассмотрим критерии таблицы (Приложение 3), на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Чистый денежный поток складывается из следующих элементов:

Рассмотрим динамику чистого денежного потока предприятия за 2008г и четыре квартала 2009г
Для расчета составим таблицу (Приложение 4)
Как можно видеть, чистый денежный поток за последний год снижается и в 3 квартале 2009 г становится отрицательным. Если учитывать, что это внутригодовая динамика, и в первом полугодии 2009г чистый денежный поток хоть и снижался, но был положительным, то основной результат будет получен по результатам 4 квартала. В целом следует отметить снижение чистого денежного потока.
Представляется, что если не произойдет никаких изменений чистый денежный поток и в будущем будет сокращаться.

Таблица 2.1 Параметры чистого денежного потока и вероятность кризиса

По одному показателю следует сделать вывод о том, что на ЗАО "Тульский завод РТИ" за счет проблем с финансовыми потоками (в первую очередь за счет дефицита собственного оборотного капитала) наблюдается вероятность наступления финансового кризиса. Однако в данный момент финансовый кризис четко идентифицирован быть не может.
Рассмотрим динамику рыночной стоимости активов ЗАО "Тульский завод РТИ". Активы, участвующие в расчете, - это имущество акционерного общества, в состав которого включаются по балансовой стоимости следующие статьи.
В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:
- внеоборотные активы, отражаемые в первом разделе бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);
- оборотные активы, отражаемые во втором разделе бухгалтерского баланса (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.
Рыночная стоимость активов может быть определена сравнительным, доходным или затратным методом. В данном случае скорректируем статьи по активу баланса с учетом возможной рыночной стоимости имущества (затратный метод) и вероятности получения рыночной стоимости (сравнительный метод).
Внеоборотные активы ЗАО "Тульский завод РТИ" включают в себя основные средства производственного и непроизводственного значения. Основные средства предприятия не оценивались по сравнительным рыночным ценам, а большое количество наименований основных средств не позволяет провести оценку в рамках данного дипломного исследования. Поэтому воспользуемся остаточной стоимостью основных средств.
В составе внеоборотных активов предприятия имеется незавершенное строительство. Рыночной оценке такие активы не были подвергнуты, однако разумно полагать, что стоимость незавершенного строительства зависит как от степени незавершенности и от степени взаимозависимости строительства с производственными мощностями. Представляется, что стоимость таких активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составлять не менее 50% стоимости.
Нематериальные активы представлены в виде имеющихся на предприятии лицензий и сертификатов, а также стоимости приобретенных программных продуктов. Поскольку практически все лицензии именные, продать их по какой-либо стоимости не представляется возможным, как и сертификаты. Стоимость программных продуктов также не может быть включена в рыночную оценку, так как создавались продукты специально для дано предприятия.
Таким образом, рыночная стоимость внеоборотных активов ЗАО "Тульский завод РТИ" может составить:

Таблица 2.2 Расчет рыночной стоимости внеоборотных активов предприятия

Рыночная стоимость внеоборотных активов за 2008-2009гг снижается.
Оборотные активы могут быть оценены по рыночной стоимости в следующем объеме:
Сырье, материалы – по полной покупной стоимости
Незавершенное строительство – 0
НДС – по полной стоимости
Дебиторская задолженность до 3 месяцев – в полном объеме
Дебиторская задолженность свыше 3 месяцев (за минусом безнадежной на конец года задолженности) – половина стоимости.
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения – по полной стоимости.
Исходя из этого рыночная стоимость оборотных активов будет следующей:

Таблица 2.3 Расчет рыночной стоимости оборотных активов предприятия

Общая стоимость активов предприятия, рассчитанная с учетом получения рыночной стоимости, составит:

Таблица 2.4 Расчет рыночной стоимости активов предприятия

Статья активов	2008	2009
Остаточная стоимость ОС	930605,4	981427,8
Возможная стоимость незавершенного строительства, тыс. руб.	116111,5	79340,16
Производственные запасы	1042200	583632
НДС	31874	1784
Дебиторская задолженность (до 3 мес)	511580	939372
Дебиторская задолженность (свыше 3 мес)	364500,75
Денежные средства	25432	19452
Итого	3022303,65	2989145,96

Как можно видеть, рыночная стоимость активов ЗАО "Тульский завод РТИ" за 2008-2009 гг снижается на 1,1%. Рассмотрим как динамика рыночной стоимости активов предприятия характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.5 Параметры рыночной стоимости активов предприятия и вероятность кризиса

Показатель	Масштабы кризисного финансового состояния
Показатель	2008	2009
Динамика рыночной стоимости активов	Рост рыночной стоимости активов	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия
Степень финансового кризиса	Отсутствие вероятности финансового кризиса	Глубокий финансовый кризис

Данный показатель не может четко охарактеризовать вероятность кризиса, так как в 2008г наблюдалась стабилизация и полное отсутствие вероятности финансового кризиса, а в 2009г по данному параметру можно констатировать уже глубокий финансовый кризис. Поскольку финансовый кризис не может сформироваться в течение одного года, представляется, что имеют место финансовые проблемы, связанные с рыночной ситуацией предприятия, но если в будущем эта динамика сохраниться вероятность наступления глубокого финансового кризиса не просто вероятна, а очевидна.
Рассмотрим состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения.
Кредиторская задолженность в 2008 году снизилась на 61,2 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 440,4 млн. руб. Задолженность по краткосрочным банковским кредитам увеличилась на 228,7 млн. руб. и на 1.01.2009 г. составила 733,7 млн. руб.
По прогнозным данным на 2009г кредиторская задолженность увеличилась на 89,06 млн. руб. (+20,2%) и на конец 2009г составит 529,46 млн. руб. Задолженность по банковским кредитам выросла еще на 247,6 млн. руб. и на конец 2009г составит 981,3 млн. руб. долгосрочные кредиты предприятием в последние три года не привлекались.
Долгосрочные источники заемного капитала представлены отложенными налоговыми обязательствами. Данный вид капитала вырос в 2009г на 1,9%
Рассмотрим динамику и структуру заемного капитала:

Таблица 2.6 Динамика источников заемного капитала предприятия

Источник	2008		2009
Источник	тыс. руб.	В % к итогу	тыс.руб.	В % к итогу
Кредиторская задолженность	440400	36,7	529460	34,4
Кредиты банков	733700	61,1	981300	63,8
Расчеты по дивидендам, доходы будущих периодов	3554	0,3	3801	0,3
Долгосрочные источники	22611	1,9	23041	1,5
Итого заемный капитал	1200240	100	1537602	100

В целом заемный капитал увеличивается за 2008-2009гг на 28,1%, причем наиболее заметный рост наблюдается по банковским кредитам (+33,7%). За счет этого изменяется структура заемных источников капитала в пользу банковских кредитов. Учитывая, что данный источник для предприятия связан с постоянным ростом стоимости (пени, штрафы в случае просрочек), то следует отметить, что структура привлеченного капитала ухудшается в 2009г. Доля долгосрочных источников снижается с 1,9% до 1,5%. Предприятие снижает долю наиболее выгодных источников привлеченного капитала.
Рассчитаем долю наиболее срочных финансовых обязательств (кредиторская задолженность и проценты по кредитам) в общей сумме капитала предприятия

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

С учетом проведенных расчетов рассмотрим, как данный параметр характеризует вероятность кризиса:

Таблица 2.7 Параметры структуры заемного капитала предприятия и вероятность кризиса

Как можно видеть, данный параметр определяет финансовую ситуацию на ЗАО "Тульский завод РТИ" как легкий финансовый кризис.
Рассмотрим состав текущих затрат предприятия, для чего проанализируем структуру себестоимости продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" с позиции "постоянные – переменные затраты" и динамики их элементов.

Таблица 2.8 Структура издержек предприятия

Вид издержек	2008		2009
Вид издержек	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу
Постоянные В т.ч.	1736725,9	35	1180014,08	49
Общезаводские	1141277,02	23	650211,84	27
Общецеховые	446586,66	9	264901,12	11
Коммерческие	148862,22	3	265080	11
Переменные в т.ч.	3225348,1	65	1228177,92	51
Цеховые	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Коммерческие	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Полная себестоимость	4962074	100	2408192	100

Как можно видеть, в абсолютном выражении текущие затраты на производство продукции сокращаются (на 51,5%), однако структура затрат изменяется в пользу доли постоянных затрат (с 35% в 2008г до 49% в 2009г), что характерно для производственных предприятий резко снизивших объем производства. Негативной тенденцией следует признать увеличение постоянных затрат за счет роста коммерческих затрат. Предприятие в результате сокращения объемов сбыта продукции лишилось возможности использовать эффект масштаба производства и снижения тем самым удельного веса постоянных затрат. Маржа производимой продукции снижается, что уменьшает зону финансовой безопасности предприятия. Состав затрат на производство и реализацию продукции ЗАО "Тульский завод РТИ" позволяет говорить о негативной динамике структуры себестоимости.
Таблица 2.9 - Параметры состава затрат предприятия и вероятность кризиса
Данный параметр показывает вероятность наступления легкого финансового кризиса, вследствие сокращения маржи от производства и реализации продукции. Сведем все полученные результаты вместе. Введем условные обозначения:
+ - отсутствие вероятности кризиса
- легкий финансовый кризис
-! Глубокий финансовый кризис
!! – финансовая катастрофа
Таблица 2.10 - Итоги расчета параметров для оценки вероятности финансового кризиса

Обобщение результатов исследования показывают, что в 2009г на предприятии ЗАО "Тульский завод РТИ" может быть диагностирован легкий финансовый кризис. Однако если в 2008г хорошая динамика наблюдалась по четырем из пяти объектов наблюдения, то в 2009г динамика негативна, а по параметру "рыночная стоимость активов предприятия" могут быть выявлен глубокие финансовые кризисные проявления. Поскольку основные факторы, негативно повлиявшие и влияющие в настоящий момент на финансовую сферу предприятия, находятся вне зоны влияния предприятия и связаны с узкой проблемой (отраслевая составляющая, обусловленная специализацией производственной деятельности предприятия и как следствие его кооперацией с автопромышленностью), то можно говорить о вероятности наступления в будущем финансового кризиса. В настоящий момент кризисные явления наблюдаются только в отдельных элементах финансовой сферы предприятия и при проведении соответствующих мероприятий могут быть предотвращены для дальнейшего развития.
Глава III. Рекомендации по управлению предприятием в условиях кризиса

Итак, была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ЗАО "Тульский завод РТИ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.
Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.
Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.
и т.д.................

Рекомендованный список диссертаций

Организационно-экономические механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг 2006 год, кандидат экономических наук Рвачёв, Алексей Леонидович

Антикризисное управление предприятиями сферы услуг 2005 год, кандидат экономических наук Шаронова, Вера Павловна

Методическое обеспечение механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг 2010 год, кандидат экономических наук Энгельгардт, Евгений Олегович

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Экономические основы антикризисного управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг»

Антикризисное управление на предприятиях сферы услуг: На примере Московского региона 1998 год, кандидат экономических наук Дуборкина, Ирина Альбертовна

Экономическая система обеспечения безопасности предпринимательства в регионе 1999 год, доктор экономических наук Алешин, Валерий Алексеевич

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Уранский, Тимур Рубинович, 2000 год